屌丝逆袭成功上市的呷哺小火锅,是如何重新定义中餐连锁品牌的

发表于 讨论求助 2018-11-09 05:46:11

核心提示:呷哺火锅在经营模式上,基本是以肯德基和麦当劳为蓝本,又结合中餐的特点进行了很多改良。呷哺通过中餐标准化、时尚化、简约化、品牌化和流程化的成功改造,大幅提升了单店的客容量和翻台率,进而将“接触人数”、“转化率”和“购买频次”潜力挖掘到极致。其连锁店的聚焦式高密度布局,和同心圆策略,也在强化着这几项指标。



除了海底捞之外,在北京呷哺就是名气最大的火锅连锁了。如果用门店数量来衡量,呷哺的数量还远远超越了海底捞,属于真正的龙头老大。海底捞知名度是靠“营销案例”打造出来的,但直到2013年底,分布在全国范围内的店面数量是88家。而呷哺在北京采取的是高密度布局策略,共有网络235家,光这个数量就足以奠定他们在北京市场的地位了。


呷哺1998年创立于北京,目前在全国拥有452家网络,遍布北京、廊坊、唐山、石家庄、秦皇岛、沧州、霸州、三河、邢台、邯郸、上海、苏州、无锡、常州、昆山、沈阳、开原、济南等近20个城市。同传说中的海底捞一样,到呷哺吃饭也同样需要排队,最起码在北京的火爆程度并不比海底捞差。



呷哺属于火锅连锁快餐,其新颖的吧台式就餐形式和传统火锅的完美结合,开创了时尚小火锅的新业态。在他们的连锁店当中,店面都被布置成了吧台自助式火锅,整体上的装修风格简约时尚,跟北京其他火锅店有着很大不同。当顾客进店之后,服务员会给你每人一份送上宣传纸,这既可垫桌子用,也可宣传呷哺的最新菜品及活动,同时这还兼具价格透明的菜单功能。呷哺基本上是以套餐为主,当然也可以根据客户需求单点。


与其他火锅连锁相比,呷哺还是具有自己鲜明特色的。第一、呷哺的涮锅以各类蔬菜为主,深受女士小资们的欢迎。客人以女性为主,男人一般都是陪着女朋友、老婆或者母亲来的,就餐方便快捷且价格相对便宜。



第二、呷哺提供的是自助小火锅,标准方式是每人一个锅,但也有鸳鸯大火锅的服务。呷哺提供颇有具特色的麻酱包,这些都是由他们自己所调制的,味道跟其他地方的不太一样,非常特别。


第三、食材上实施“农餐对接”工程,建立呷哺农业基地并与种植合作社签署种植合同,保证新鲜蔬菜货源稳定和可追溯。并实施全球“名品名优”产地食材采购策略,严把产地关,确保呷哺食材品质处于行业领先地位。



第四、秉持“不煎、不炒、不炸,原汁、原味、原素材”的经营特色。采用中央厨房标准化生产,保证呷哺锅底、调料等食材品质和口味的高度统一。同时整体把控食材加工、物流运输和各质量标准的严格执行。


第五、按照人头细分的套餐服务,每份基本都够一个人吃,如果人多可以同时点几份套餐,这样既方便了顾客,也方便了自己的配菜和上菜。其实这也是标准化服务体系的一部分,在客观上也提升了每一个店面的运营效率。



第六、在品牌形象、VI体系和服务风格上,更加接近麦当劳、肯德基、吉野家、永和大王。与本土传统的火锅店风格有着很大不同,氛围和体验性更加时尚、现代、简约和轻松。这也是他们跟其他火锅连锁最大的区隔。相对而言,呷哺在中餐标准化、时尚化、品牌化和流程化方面的探索,是比较成功的,堪称一个典范,相关经验非常值得同行去学习和理解。


呷哺的成功,在很大程度上得益于我们所提到的6项指标之上的挖潜。其一、从单店来讲,采用吧台式小火锅,在很大程度上就相当于在空间向度上提高了“客容量密度”。而标准化程度较高的“套餐模式”,实际上也是在时间向度上拓展了客户量。这两种方式综合在一起,就相当于在“时空”两大坐标上最大限度挖掘了“接触人数”这项指标的潜力。



其二、在连锁网点协同作战方面,不管是误打误撞还是有意为之,呷哺的策略都是得当的。他们最早不是全国各地四处开花,而是选择北京这样的市场,采取“高密度”布点策略,网点高密度布局。靠无处不在的店面和外在装修形象,就能很好地起到品牌传播的效果,使得自己品牌影响力得到极大强化,在客观上也为自己节约了大笔广告费。从传播学角度来讲,这也是在强化受众上的“接触人数”,并提高相应的“转化率”。


其三、时尚的装修和设计风格,按照人头的量身套餐定价机制,可回溯的绿色食材供应链体系,简约、大方且富有质感的服务风格,以及与白领消费相配套的价格体系,在相当大程度上是在提高自己的品牌粘着力,实际上也是在优化“购买频次”指标。网点高密度布局策略,同样对“购买频次”指标起到优化的支撑作用。然而所有这些都是呷哺在长期的实践中不断摸索出来的。



呷哺的老板台商贺光启,原本是从事珠宝业的。在上世纪90年代初,他就已经是台湾有名的珠宝实业家,在台湾多地开有珠宝厂。来到北京发展后,还是照旧从事珠宝生意。1996年,北京的珠宝市场开始逐步萧条,大量首饰堆积卖不出去。就在贺光启正在为下一步的发展头疼时,他偶然发现了北京快餐业市场的机会。那时候国内快餐业的市场基本上只有麦当劳跟肯德基两家,生意非常火爆。尤其像王府井的店面,每次等候的人群都排上长长的大队。


贺光启看到了希望,有了将中餐投入快餐业的大胆想法。在当时看来,这多多少少有些豪赌。呷哺在大陆的第一家店,于1998年在北京西单明珠开业。由于定位和风格奇特,且当时市场上接受的还是中式传统大火锅,呷哺火锅业务发展的并不理想,火锅卖的不是太好。但是出乎意料的是,每天饮料可以卖掉数千杯,很多消费者把呷哺当成了休闲水吧。呷哺也想方设法提高客户黏着力和平均每个顾客的“交易额”贡献率,但辛苦付出并没有换来回报。



2003年的“非典”,让食客们的消费习惯发生了很大变化,“分餐式小火锅”快速成为了时尚。这种巨大的“天时”条件最终让呷哺得以咸鱼翻身,“交易额”、“利润率”、“接触人数”、“转化率”和“购买频次”这些指标,都实现了很大逆袭。“非典”虽然结束了,但为了避免细菌传播,更多人选择了分餐的方式。一人一锅的火锅形式也因此大受欢迎,呷哺进而迎来了越来越多的回头客。市场的打开,也在支撑着品牌影响力的“井喷”。呷哺北京西单明珠分店,曾创造一天2000位的客流量纪录,每天平均7次的翻台率甚至超过某些著名的美式快餐。


2008年初,呷哺拥有了40家门店,同年11月,英联投资向呷哺餐饮投资了5000万美元,其后呷哺的开店速度开始狂飙。2012年底在各地拥有300多家门店,到2013年底光在北京就拥有网络235家,各国范围内共达452家。贺光启计划在全国开设6家分公司,五年规划是要开设1800家门店,而未来目标则是把呷哺开遍世界,“在每座城市比肯德基多一家店”。“遍布中国,走向世界,成为中式快餐连锁行业领导者”,也成为了他们的企业愿景。



呷哺和哈哈镜,是近些年在北京餐饮市场两朵金花,尽管模式不尽相同,但也不乏一些异曲同工之处。第一、都以北京城区为依托,在采取网点高密度布局的模式下,以一种近乎同心圆的方式一圈一圈向外扩张,其成长具有强大的内生力和生命力。


第二、都是以中餐或者地方特色小吃为切入点,并按照“快餐化”、“时尚化”、“简约化”、“标准化”和“后现代”的理念范式进行包装。在风格上更加适应都市白领的口味。“简约而不简单并具有一定的品味”,这本是一种美式的消费理念,但在中国都市白领中渐成主流,当然这也与我国城市化发展整体上进入中后期有很大的关系。



第三、进入2010年后,聚焦式密集型布局策略,逐渐转化成了“品牌红利”,这为其网点的井喷式扩张奠定了基础。而互联网团购、大众点评和SNS社交化应用传播等模式的发展,在他们网络的快速拓展过程中也发挥着不可低估的作用。


第四、某种程度上都是在本地化“产品消费”逐渐被电商掏空,本地化“服务消费”快速扩张大的时代背景下发生的。二者都属于我们这个时代正在发生的商业巨变过程中的绝佳样本。当然他们最近几年的发展历程,更是餐饮领域行业集中度快速趋于集中的一个缩影。



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